万科的牌局：对全行业进行了一次性休克疗法

万科在无声无息中对诸多竞争对手亮出王牌，对全行业进行了一次性“休克疗法”　　文/本刊记者 庞博　　故事开始前，让我们先统览一下万科所在牌局的具体状况。　　现如今的房地产市场有四桌牌局：住宅地产、商业地产、旅游地产和工业地产。旅游地产和工业地产有一定的特殊性，开发这些地方的房产企业具有先天优势，要么拥有独一无二的旅游资源，要么拥有垄断的政府资源。如旅游地产中的九龙山、张家界，工业地产中的张江高科，这两桌牌局基本没有牌大牌小之分，由于资源的垄断性而缺乏竞争。而住宅地产和商业地产则完全分享了我国经济高速发展的成果，不过由于土地的相对开放，这两个市场竞争十分激烈，可谓是山头林立、龙虎纷争，这两桌牌局的竞争者更是鱼龙混珠、纷繁复杂。　　那么万科所在的牌桌情况如何呢？万科自上世纪八十年代成立以来一直专注于住宅地产的开发，是一个地地道道的住宅地产开发商，由于市场定位准确以及公司运营模式的不断升级，它逐渐成为住宅地产开发商中的龙头老大，在这一桌它握有足够的好牌，不过紧随其后的保利地产、金地集团等企业也是紧追不舍。商业地产领域与住宅地产颇为相似，龙头老大万达集团牢牢占据领头羊位置，而华润置地、中粮地产也不示弱，在商业地产牌桌上它们都拥有足以震慑对手的“炸弹”。这两桌牌局中的竞争激烈残忍，稍有不慎就会有满盘皆输的巨大风险。而万科正在积聚自身的力量，控制住宅地产牌桌的同时，向商业地产牌桌上的竞争者不断施压。　　高超的洗牌术　　本轮房产调控政策主要针对的是住宅市场，五花八门的房产政策可谓是技惊四座。大中小各路房产商立即使出浑身解数来应对这“意想之中，意料之外”的严峻形势。　　2010年5月，恒大地产与万科同时宣布新老楼盘打折出售。恒大地产率先亮出自己的底牌，全国所有在售楼盘在一定期限内全部八五折出售，时间与折扣表述十分明确，在全国范围内形成很大反响。而万科虽然也宣布楼盘打折销售，但却没有明确说明具体哪些楼盘打折、什么时间打折以及具体打几折，有点“干打雷不下雨”的味道。　　在经历了2008年金融危机血洗之后，各大房地产商学会了如何抵御突如其来的风险。恒大地产在2008年存在资金链断裂的巨大风险，要不是政府及时救市，恐怕挨不到2009年。于是这次恒大学乖了，调控政策一发布，便立即宣布全国楼盘打折促销。恒大地产回复《当代经理人》的邮件中表示：“降价促销这一做法的效果非常明显，恒大地产在楼市惨淡的5月份，实现销售额40亿元以上，销售收入
同比增长328%，迅速回笼资金的同时扩大了市场占有率，进一步挤压了其他房产企业的市场份额和利润空间。”　　而万科这次反应虽然迅速，但看起来似乎没什么诚意。追溯到2008年金融危机时期，万科可是第一个宣布全国楼盘降价的房地产开发商，当时很多房企硬扛，可到了最后还是要降价才能把房子卖出去。这次又到了这个时间点，可纵览全国也只有恒大一家促销的如火如荼，其他企业都在死扛观望。稍微懂行一点的人都会看出，由于本轮房价上涨幅度非同小可，连续出台政策之多、调控力度之大前所未有，指望政府救市简直是痴心妄想。可是众多房产企业都不想放弃即将到嘴的肥肉，坚持原有价格不放松，巨大的利润空间驱使它们再一次铤而走险。　　可是万科这次“干打雷不下雨”的做法很奇怪，说降价而没有明确的降价说明，似乎与其他房企一样，在等待某个时间节点。万科带领众多大型房地产企业一起扛着，可是其他的企业真的能扛过万科吗？　　通过对公开信息数据的整理，得出国内上市房地产企业的资金状况。从表1我们可以看到，万科在我国大型房产企业中持有巨额现金，远远超出其他企业，资金流动性非常充裕，这也就不难理解，万科为什么不急于降价。可是，万科不急着降价，为什么还要在公开媒体上宣称降价呢？这里面可谓是迷雾重重。不过经过仔细分析，就不难得出结论。万科是房企中的老大，而且建造的房屋品质优良，但价格通常有10%左右的溢价。如果万科的房子降价了，同等价位或者价格相差不多的情况下购房者一定会选择万科的房子，这就是万科的品牌效应。于是乎，大家都在等着万科的房子降价，可万科偏偏是嘴上说降，而实际中却没有明确说明到底哪些楼盘在什么时间降价，导致购房者持续观望。其他房地产开发商大多以万科为导向，万科实质上没有降价，他们也就等待。这样一来，就会导致市场观望气氛更加浓重，房企的房屋
成交量都非常低。可是万科不怕，它光现金就有230亿，不愁现金流的周转。其他房企跟万科一起扛，到头来卖不出房子，得不到钱，而银行方面的贷款要每月按时还款，资金链势必紧张；如果不跟万科扛，主动降价，购房者“追涨杀跌”的心态也会等着房子继续降价，从而选择继续观望，房子仍然卖不出去；学恒大，大幅度打折，不过为时已晚，恒大“第一个吃了螃蟹”，购房者“尝了鲜”，不会去买你的帐；最后一招，更大幅度的打折，可是地价、贷款成本和建造成本在那摆着，低于成本销售仍然无法缓解资金链的压力。　　万科打出的这张牌不是轰轰烈烈的大肆宣扬，而只是动了动嘴皮子，用时间磨灭其他大型房企的意志。万科在2008年金融危机时期并没有积极的拿地动作，致使2009年开发的土地量较少，不过这也减轻了它银行贷款债务压力。而大多数大型房企2009年加码开工，资金相对紧张，消耗他们的时间就是消耗他们的资金，房子卖不出去不但拿不到其他项目继续建造的费用，连定期需要偿还的银行贷款也无力支付。等这些观望中的房企意识到事情不妙的时候，也只有“事后诸葛亮”的份，在行动上已是远远落后一大步。　　万科在无声无息中对诸多竞争对手亮出王牌，对地产行业进行了一次“干净”的洗牌。　　大型房企面对资金的压力也许能顶住几个月时间，并且做出应对策略。而小型房地产开发商这次则要被彻彻底底地清洗干净。《当代经理人》记者对一些小开发商进行了实地调查。一位不愿透露姓名的民间借贷者表示：“小开发商的项目相对集中，对资金周转的要求很高。他们很难从资本市场或者公开市场募集资金，调控政策下来之后又很难从银行得到贷款，而大部分项目都在建设中，最后只能通过民间借贷的渠道得到资金。民间借贷的资金利息非常高，其中多数具有高利贷性质。”记者来到了一个烂尾楼盘，据说开发商已经迫于资金压力“失踪了”，工程队佟经理对此十分无奈，他说：“小开发商的资金非常有限，自有资金只占资金需求的20%甚至更少，他们大多是用民间资本来周转资金，‘以小博大’，从中牟利。而在建楼盘对小开发商来说，既不能半途而废，在市场浓厚的市场观望气氛中又无法得到有效的资金周转，致使借来的钱‘利滚利’，甚至是‘驴打滚’，最终都难逃破产厄运。”万科打出的这张牌，在无形中使本已观望的市场更加萧条，从而加速了小开发商的破产速度。　　万科利用这次有史以来最严厉的政策调控，进行了一次真真正正的洗牌运动，大中小开发商无一幸免。万科对全行业进行了一次性“休克疗法”。　　出牌的顺序　　万科悄无声息地亮出了令竞争对手胆寒的一张牌，与此同时，万科又高调地亮出了另一张牌——进军商业地产。　　万科在住宅地产领域已经做老大好多年，500亿元的销售额保持了三年时间。不过万科不满足于住宅市场，商业地产领域是它下一个目标市场，并且逐渐付诸行动。　　不过，许多企业在运营中经常会遇到很诱人、甚至是一本万利的发展机会，这时的企业管理者经常会禁不住诱惑，盲目踏入另一条河流。这种“失重的惩罚”的例子不胜枚举，错误的扩张选择或者错误对待不仅仅会导致项目的亏本，它还会分散核心战略的精力、并对所有的危害产生乘数效应。那么万科该如何做出选择？　　哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授克里斯·祖克在其“从核心扩张”理论中提出：企业的扩张要遵循“相邻扩张”原则，相邻扩张是指公司持续地进入相关业务或行业，这种扩张既借助核心业务，同时又增强赢利性的核心业务的实力。随着时间的推移，这种有序的扩张可以从根本上重新界定企业的核心业务以及提供自我增长的机会。商业地产对房地产企业来说并不陌生，万科希望进军这个相邻的子行业来实现公司的扩张，寻求利润增长的另一个突破口。　　在“一慢二看三通过”后，著名的保守派万科终于一改常态，开始提速商业地产。2010年1月底，万科以7.9亿元的高价斩获广东虎门中心商业地块；3月26日，万科又在东莞以溢出底价一倍的价格拿下75653平方米的地块；4月8日，万科宣布“将在西安曲江新区开发总投资额80亿元，建设占地4872亩的综合国际会展产业园区”；随后，万科又从中信地产手中收购了位于北京CBD核心区域的赢嘉中心。在挺进商业核心区域的同时，万科商业触角也迅速伸至二、三线城市，力求“城里城外”全面覆盖。调控前的3月份，万科新增的6个项目全部位于东莞、惠州、天津、大连、南昌和贵阳等二、三线城市。　　对于商业地产，从之前纯粹的“不做”，到后来低调“试探”，直至现在高调扩展，万科的突然提速有些出人意料，“情急”之意溢于言表。无怪乎许多业内人士评价：“早感觉它要上马商业地产，没想到突然一下这么密集。”正略钧策企业管理咨询房地产行业咨询中心高级经理邓宇明告诉《当代经理人》：“万科再不抓紧转型，就真的掉队了。”在2009年年报上，万科也提出纯粹的住宅区将不再是建筑主流，城市发展过程之中的旧城改造、综合体的比例将逐渐上升，纯粹的住宅项目所占的比例也在逐步下降。邓宇明随后告诉记者：“这表明，未来万科的商业地产模式肯定会是多业态的复合商业地产，开发综合体是必然的。”　　香港SPACE商业经营集团董事、北京公司副总经理何诚认为：“万科目前对商业地产的介入，从其覆盖一线城市、沿海二三线城市以及内陆区域中心城市的商业地产布局、超百亿元的投入力度、闪电介入的战略执行效率，以及参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发等产品线的全面丰富来分析，万科在‘粮草’和‘兵马’方面是做了充分准备的，同时希望自己更全面、更协调的发展。”为此，万科再度调集专业“兵团”，与成功运作中粮西单大悦城及朝北大悦城的香港SPACE商业经营集团签下首席商业顾问协定，补充紧缺的商业专业人才。　　万科的此次转变进程似乎与本轮地产调控政策的节奏不谋而合。在上一轮2007年调控中，当时还是以住宅为主业的万科，以第一个降价的策略来应对市场。如今再遇调控，除了价格手段外，万科还可以在产品线、城市策略等方面做出更加灵活的调整。显然，万科的这些“备手牌”比起降价，更合理也更高明。　　不过万科打出商业地产牌的效果还有待考量，毕竟在商业地产牌桌上，万达、华润、中粮等众多实力派企业握有话语权，万科为什么要杀入商业地产这片“红海区域”呢？　　最后的赢家？　　万科1988年进入房地产行业，做了19年才完成第一个1000亿元的销售，而第二个1000亿元只用了两年(2007年和2008年)。然而年销售在500亿体量上，万科已经停留了三年，万科听到了中海地产、保利地产、绿城中国和恒大地产等竞争对手越来越清晰的喘息声，而万科过往的速度优势似乎已经远去。万科集团总经理郁亮向《当代经理人》表示：“不能假定万科原地踏步，让别人来追吧。房地产行业资本密集，规模和话语权决定开发商的核心竞争力。我们已经过了拼命搏发展的阶段，万科2008年重新确定目标，不再追求规模和速度，而把质量和效益作为目标。谁要把老大拿走，我们很愿意把它交出来，老大要承担行业责任，其实做老大不容易的。”从增速差异来看，万科交出头把交椅好像已是不久远的将来。万科北京公司某不具名中层人士私下里向《当代经理人》承认，保利的销售规模今年就超越万科了。　　从表2我们可以看出，万科在2009年的营业收入仍是行业老大，可是营业收入增幅，特别是销售业绩增幅远远落后于其主要竞争对手，毛利率也位于十大房企倒数第一。这也从客观上逼迫万科做出改变，而商业地产则是其最容易进入的领域。不过商业地产大佬万达集团用了7年时间，才打造出了“产业链快速复制”的订单型核心竞争模式。万科是跟随其他企业的模式，还是自己摸索新方法？无论用什么方式，要想在商业地产领域站稳脚跟。对万科来说都会是一项极大的挑战。万科正在向一个竞争对手已经确立地位的市场发动直接攻击，如果没有全新的攻击角度或差异化竞争战略，是很难能取胜的。万科决心进军这个事实上防御能力很强、竞争对手已确立地位的相邻区域，风险可想而知。　　领跑房地产市场多年之后，万科第一次真切感受到竞争对手的贴身紧逼。是忙中出错偏离航向而不能至，还是突破阶段瓶颈重拾增长，这是摆在万科面前的严峻考验。万科在住宅地产牌桌亮出的王牌，能否使竞争对手完败？万科在商业地产牌桌上抢着出牌，能否不被对手打败？万科能否真正赢下地产牌局？让时间和万科自己来检验。