中国制造业CEO调查：幸存者游戏

库存、销售下跌、出口下降、成本上升、劳动力等等,透过这些“最要命”的难题背后,我们试图对中国CEO这一年来的困局、冲突、突围甚至进化,进行一个扫描。　　清华经管学院和计世资讯的CEO调查则发现,93%的CEO认同“必须做出转型升级的选择”,他们的面前,呈现出六条“公司进化”路径:从外销到内销、从代工到自主品牌、从低端到高端、从制造到服务、整合产业链资源、从粗放经营到精细管理。　　沃顿商学院、清华经管学院、计世资讯、用友软件股份有限公司商业报告　　制造业CEO:残酷的幸存者游戏　　文 | 沃顿商学院　　残酷的“幸存者游戏”首先发生在制造业CEO身上。就在短短的一年时间里,许多事情发生了变化,中国制造业的前景也已变得有所不同。上海美国商会和博斯管理咨询公司的2008-2009年中国制造业竞争力的调查结果显示:企业基本不再计划进行迁移,无论是在国内迁移还是迁至国外;出口和国内销售都在大幅下滑,但是后者的下滑幅度不如前者那样大;日用品价格已经回落,工资增长已经不再是一个大问题;中国的下岗人数已达2000余万人,白领阶层的失业人数也在增多。　　但是新问题代替了老问题,现在有一些新的挑战。博斯管理咨询公司副总裁罗纳德·哈多克说道,“以前,成本上涨和人民币升值是主要问题,现在的问题则是需求下降、信贷紧缩以及币值波动。”　　震荡仍继续,新危机来袭　　其中最大的一个问题就是出口下滑,由于全球经济衰退不知何时才是尽头,生产企业无法预期出口在短期内是否有所恢复。埃德·萨拉特卡对上述观点表示赞同,他是阿特拉斯实业公司的合作伙伴,这家总部设在上海的公司从中国采购厨房装饰材料并运至美国,包括上海的橱柜、厦门的花岗石台面、广州的不锈钢水槽以及杭州的乙烯基地板。“去年,我担心成本上涨,担心供应商会偷工减料,特别是在材料方面,”萨拉特卡说道,“但是这已不再是个问题。现在我只担心我的客户的销量问题。”　　许多企业希望能够通过增加国内销售来弥补出口下滑,但是中国国内市场的销售究竟能否弥补出口短缺,目前仍不太清楚。虽然中国国内市场的销售并未遭遇与欧美市场同样的急剧下滑,但是国内消费者的需求却也相当疲软,特别是中产阶级的消费者。　　事实上,销售同样不容乐观。超过四成的受访企业国内销售下滑10%以上。鉴于这些令人焦虑的情况以及并无迹象显示这些情况有望在近期好转,1/3的受访企业表示希望重新议定在中国的物料及零部件采购价格以削减10%以上的成本。随之而来的是,中国工厂正在大量倒闭。制造业中,以外来务工人员为主的数百万工人正面临着失业或无法找到新工作的问题。　　但是,在中国的制造企业仍然将进入
中国市场作为一个主要目标,调查显示,国内市场已经成为了一个新的焦点。在最近一次调查中,有77%的接受调查者表示,将生产定位在中国的重要原因是更有机会接触中国的消费者,该比例比前一次调查上升了6%。目前,中国在生产销售方面起着举足轻重的作用,而且是生产企业成功的领头羊,因为在调查中的成功企业多数是在中国进行生产和销售的企业。　　经济减速的出现始于2004年的大转变,这个趋势历时五年,工资上涨首先出现在广东,然后迅速扩大到整个中国。该趋势在一年前触顶,在2007-2008年美国商会调查中,有52%的接受调查者将工资上涨列为头号问题,而在刚刚公布的2008-2009年调查结果中,仅有35%的接受调查者将工资上涨列为头号问题。[page]　　上海榆之家具有限公司的总部设在上海,主要制造硬木家具供应当地市场,今年,公司在工资方面的压力已经大幅减轻。榆之家具的负责人说,“两年前,要求工资上涨的呼声很高,工资上涨了30%,之后仍有要求增加工资的压力存在,但是在今年的农历新年期间,没有一个工人提出工资问题。”　　随着成本不再快速上涨,几乎不太有企业打算迁移至成本比较低廉的地方,无论是国内还是国外。“现实情况就是,今年公司已经没有余钱可供转移至其它国家。”博斯管理咨询公司的哈多克说道。在最近的调查中,仅有10%的企业计划在今年离开中国,去年该比例为15%。这表示中国的制造业环境在发生巨大变化。　　美商会最近的调查指出了一个新的问题,那就是信贷紧缩,而且事实证明,这对于一些制造业公司是一个严重障碍。　　加注中国　　虽然今年的经济已经放缓,但是过去五年内的工资上涨、土地价格及日用品价格,外加销售下滑和信贷紧缩等新问题,这些都成为加速淘汰那些缺乏竞争力的生产企业的因素。不少依赖廉价劳动力而非现代生产实践的生产企业已经离开中国或相继倒闭。　　与此同时,实力雄厚的公司愈加强健,多数“幸存者”在继续投资及努力提高效率。最新的2008-2009年调查显示,在108家接受调查的企业中,有半数以上的企业计划在未来两年内,继续对其在中国的业务注资。　　此外,企业仍在进驻中国,但是他们的进驻理由已经发生了变化。最近涌入中国的企业不再是像过去那样受到廉价劳动力的吸引,而是受潜在市场的吸引。“尽管出现了经济衰退,中国仍然是个发展强劲的市场,”瑞科公司的霍恩拜茵说道,“企业希望在中国赚钱,因此他们在经济低迷时期仍继续投资中国。”　　调查还显示出几年来始终受关注的几个问题。其中一项就是知识产权保护,有73%的接受调查者将加强其知识产权列为重要或非常重要的事项。物色高素质白领人才仍然是一个挑战,而员工保留、物流效率及费用、中国制造的产品和材料的质量与安全性等问题,一如既往地被列入问题清单。　　经济刺激方案将直接使生产企业获益,因为铁路、公路、港口等公共设施都将使国内货运更加便捷,而且有助于在各个省份开拓新的销售市场。但是政府仍然肩负许多压力:销售下滑致使利润缩减,生产企业在呼吁政府减轻成本压力,在劳动力培训和教育方面加大力度。　　在当前的经济衰退的最后,将呈现出成功的中国制造的样貌:成功的企业在中国开展生产时,采用高效的工厂生产方法,并使用一批现代管理和销售的工具。企业将部分产品用于出口,越来越多的产品则投放国内市场。　　接触中国消费者是需要花费一定代价的——为当前疲软的国内市场供货必须扩大你的产品种类,但是这非常重要。“从管理而言,要想在中国取得成功,就必须带领你的‘最佳团队’进入中国。”一位制造业CEO说。　　中国CEO眼中“最要命”的难题　　虽然,中国是惟一一个没有出现信贷危机的大国,但经济全球化背景下,中国经济也不可避免地遭受国际金融危机的冲击:出口回落、生产下滑、就业形势趋于严峻。国际金融危机的冲击将中国经济以低成本、高污染、高耗能为特征的粗放式发展模式下所积累的产业结构矛盾提前释放,同时中国经济在多年超过10%高速发展之后也正在进入一个周期性调整期。　　从2008年11月开始,清华大学经济管理学院和计世资讯在用友软件股份有限公司的支持下,联合针对100多位中国各行业企业的CEO进行了访谈。　　通过对中国百位CEO的调查发现:订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重以及风险控制能力不足,是中国企业现在和未来转型升级过程中必须应对的六大关键挑战。[page]　　“公司进化”的六条路径　　文 | 清华经管学院 计世资讯　　在生物进化历史中,每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃——不能进化的物种会灭绝,适应环境的物种将进入大规模繁衍的新时代。企业也是一样。对中国企业而言,这是一次经济气候的剧烈变迁,但毋庸置疑的是,谁能针对新环境迅速应变,谁就能在经济调整过后迎来新的市场发展机遇。　　对于生物来说,这就是进化;对于企业而言,这就是转型和升级。　　调查中,93%的企业CEO认为,面对当前形势,企业必须做出转型升级的选择,这既是企业为了持续发展必须采取的举措,也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段(参见图3)。在调查中发现,业绩出众的企业表现更为积极,他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。　　路径1: 从外销到内销　　在外需减少的情况下,以外销为主的企业正在开拓国内市场,向内销外销市场并举的方式转型。某机械有限公司总经理表示,“增加内销困难很大,但为了提升应对风险的能力,我们必须增加内销。”　　在被调查的企业中,选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型,实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。　　CEO们已经意识到,外销企业在经营模式上存在一些弊端,比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品,利润率低,可是销量很大,严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场,对于企业会产生巨大的经营风险,但是转向内销又会面临巨大的挑战,企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起,但大多CEO的共识是,“做,不一定不行;不做,一定不行”。　　路径2:从粗放经营到精细管理　　不少CEO在访谈中表示,企业过去的快速增长,很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%,其实根本谈不上管理好不好,无非是市场太好了”。　　然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄,企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO谈到:“原来是糊涂着挣钱,现在是很难挣钱。”　　“练内功”,精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细,需要企业规范流程、强化管理,关注细节,从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。　　路径3:从代工到自主品牌　　中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产,而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下,典型的劳动密集型行业,如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面,中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本,大量采用代工生产模式,以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营,这种产业结构亟待调整,台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端,无法持续经营,因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。　　尽管经营自主品牌需要大量前期投入,但是调查发现,超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。(参见图4)　　代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长,企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络,企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是,相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验,在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势,在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新,这些努力已经初见成效。　　案例:NE·TIGER的自主品牌之路。NE·TIGER是东北虎皮草公司的著名品牌,1992年由张志峰创立。自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的,他相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。而张志峰的自主品牌之路,其中有三个环节最重要:第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。第二是皮草的质量。第三是设计。从代工到品牌的发展之路,是一个综合能力提升的过程,因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年,公司停止所有的代工业务,专注于发展自身的品牌。[page]　　路径4:从制造到服务　　制造业的“微笑曲线”表明,前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节,而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节,将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。　　单纯从事生产制造环节的中国企业,无不感受到利润偏低,同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业,如家电制造业,其利润已经薄如刀刃。　　从制造向服务转型,通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的盈利增长点,是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。　　调查显示:52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题,正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示,企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案,计划在未来1至2年内进行转型。　　广东欧浦钢铁在危机时赢得100%高增长,靠的就是这种转型功夫。欧浦钢铁在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长,甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候,开拓了新的商业模式:欧浦钢铁电子交易中心。它是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台,2002年成立,2005年就开始产生效益,2008年实现了50%以上的增长,预计2009年下半年将以100%的速度增长。　　路径5:从低端到高端　　为了提高产品利润率和增强产业话语权,中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。　　调查显示,49%的CEO已经开始将产品向高端升级,26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划,75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。(参见图5)　　从低端向高端升级,既可以是产品与服务升级,也可以是产业链升级。产品服务升级首先是提升产品服务利润率,同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级,指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)。　　上海春日机械就依靠产品升级稳健跨越危机。2006年及以前,春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%,到了2007年,技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。2007年下半年开始,春日机械将产品由低端向高端升级后,产品总产量和销量虽然大幅缩减,但收入基本持平。2007年收入1.8亿元,2008年收入1.6亿元,同时成本大幅下降。　　路径6:整合产业链资源　　调查发现,81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合,高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到,此次在危机冲击的产业链传导效应下,很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大,而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合,某位CEO说道,“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的。”　　产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同,有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险;有些行业企业是为了降低成本;有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点;有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力;有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的,实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。　　万达则是一个整合产业链的例子。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场 、北京万达广场等;住宅地产包括北京大湖公馆 、大连大连明珠等;同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式,高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌;影城包括北京星美影城等;超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时,万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。