时光进入本世纪初，联想从中科院一间传达室里走出来，已经成长为一家在信息产业中拥有巨大影响力的公司。作为公司的主要创始人和领导者，柳传志已经把具体的管理工作交给了更有活力的年轻人。在各种公开场合，已近退休年龄的他更愿意给别人介绍自己的高尔夫技术，开始憧憬退休生活，把更多的时间留出来陪家人。
其时的柳传志恐怕不会想到，若干年后，他不但没能淡出企业经营一线，成为一个快乐的退休老头，而且需要再一次走向前台，为成就一家伟大公司而二次出山。
2008年，已成为一家全球公司的联想集团经过三年多的整合后刚刚稳定，就在金融危机的冲击下又一次陷入困境。年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外国CEO挂印而去。在外界的担心和质疑声中，已经从联想集团退居二线的柳传志”被迫“复出担纲董事长，在危机来临时稳定军心，协调资源，为以杨元庆为核心的中国管理团队保驾护航。
柳传志在中国企业家群体中享有”教父“的殊荣，但也不乏诟病，最典型的指责如他带领的联想”缺乏核心技术“，错失互联网发展的机遇等，特别是与华为相比，联想的辉煌中总被认为缺少”一个核心的东西“。在2009年通过”最漫长的改制“完成了公司治理层面上的”拐大弯“之后，把”以产业报国为己任“写入公司使命的联想需要为公司注入更强大的创新基因。这或许将成为66岁的柳传志在其企业家生涯中的最后一个大弯。
对于华为和任正非，柳传志多次在不同场合表达出由衷的敬意，认为”任是爬珠穆朗玛峰北坡的人，而他，步骤正常地按照自己的路线爬了更和缓一些的南坡“。对于企业的路线选择，也和企业领导者的价值观有关，柳传志更多地把联想”当成命“，任则有一种”不成功就跳楼“的”不要命“的决绝。
同时，路线选择也和企业所处的行业有关。一个可见的事实是，在通讯行业，不但华为在技术上成功突围，而且有中兴、大唐等一批企业进入了核心技术领域。但在电脑行业，至少在过去的20多年时间里，整个行业的主要技术驱动力都掌握在英特尔和微软这两大霸主手里，试图挑战其技术霸权的公司都碰得头破血流，无一成功，这对于把联想”当成命“的柳传志来说，为希望渺茫的成功而牺牲并不是最佳选择。
在企业发展的某一阶段，更强调市场的作用可能跟柳传志在中科院时的所见所感有关。柳回忆说：”我所在的中国科学院是中国科学界的最高学府，我们的工作是什么呢？做计算机。做计算机干什么用呢？以前用在中国的原子弹、导弹等方面，后来主要就是为了标志中国的技术水平，说明美国做到什么程度，前苏联做到什么程度，中国做到什么程度，但是做完之后没有任何用处，不把它变成产品，进行批量生产销售出去，做好了机器就放在一边，接着再做第二台，技术人员写论文，提职称，然后涨上很少的几块钱。对这些，也许一般人觉得顺理成章，但是我却觉得很烦恼。打倒‘四人帮’之后，我连续参加过三台机器的设计，也获得过三次奖，但实际上对国家的经济发展并没有什么真正的帮助。“
当年走出中科院下海，柳传志就是”希望通过办企业，去尝试‘高科技产业化’这件事“。在联想历史上爆发的”贸工技“与”技工贸“之争中，柳最终确立”贸工技“的发展路线，除了出于行业特征的考虑，也跟在做公司之前的经历有关。成就伟大公司的理想和”不做改革牺牲品“的现实考虑之间的矛盾，使得柳传志在联想发展的各个方面都选择了”拐大弯“。
所以，谈到联想的生存之道，柳传志认为最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。”我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我要跑长跑，而不是跑短跑。“二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。”既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境。如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。“
吉姆·柯林斯在《基业长青》中通过大量案例分析认为：卓越的公司要同时具有保存核心和刺激进步的机制，一个公司能不能成就卓越，不在于成立之初目标有多大，而在于是否能够基于核心的理念，日积月累推动公司的不断进步。对于一个有着崇高信念的公司，”拐大弯“是为了更好地适应环境，等待机会，”藏器于身，待时而动“，而不会在曲折中迷失和消沉。
柳传志或许需要推迟做一个”快乐的退休老头“的时间，在新的行业变局、有利的外部环境和更大的资源平台上，运筹在实业与投资界，他更能实现其建立一家”伟大公司“的理想。